Top-Unternehmen geben der Bedeutung von Prozess- und Kostenoptimierung sowie der Konzentration auf Innovationen einen anderen Stellenwert.

Vor mehr als zehn Jahren prophezeite Jack Welch, langjähriger CEO von General Electric, globale Preiswettbewerbe, die man sich bis dato kaum vorstellen konnte und er meinte "It's going to be brutal. When I said a while back that the 1980s would be even tougher, I may have understated how hard it's going to get". Jack Welch prophezeite eine Entwicklung, die Unternehmen in nahezu allen Branchen kennen lernen mussten: Kunden werden immer anspruchsvoller. Sie wollen die höchste Qualität zu den niedrigsten Preisen. Die steigende Markttransparenz macht Kunden zu gut informierten, gnadenlosen Einkäufern und es wird schwieriger, sich von Konkurrenzangeboten zu differenzieren. Die Folgen sind erbitterte Preis- und Qualitätskämpfe.

In einer breit angelegten Studie haben wir 371 deutsche, österreichische und schweizer Führungskräfte aus einem breiten Branchenmix im Rahmen einer Online-Studie über Preis- und Qualitätsänderungen, Innovationsverhalten und Erfolgsfaktoren befragt.

Über 70% der von uns befragten Führungskräfte sehen nur geringe oder gar keine Differenzierungsmöglichkeiten in ihrer Branche, weder auf der Ebene der Leistungserstellung, noch durch die Art und Weise des Vertriebs oder auf Ebene der Produkte und Dienstleistungen. Dies zeigt sich in den mittel- bis längerfristigen Preis- und Qualitätsentwicklungen:

- 27% der untersuchten Unternehmen haben in den letzten drei Jahren die Qualität ihrer Produkte und Leistungen verbessert, ohne dabei die Preise erhöhen zu können,
- 32,4% müssen trotz Qualitätsverbesserungen niedrigere Preise in Kauf nehmen,
- nur 14,3% der Unternehmen gelingt es, mit Qualitätsverbesserungen auch längerfristig höhere Preise zu erzielen,
- 8,3% der Unternehmen müssen für die gleiche Qualität einen niedrigeren Preis akzeptieren und
- 4,8% der Unternehmen gelingt es, bei gleich bleibender Qualität die Preise zu erhöhen.

Offensichtlich führen die Innovationsbemühungen bei vielen Unternehmen nur zu bescheidenen Erfolgen. Verdeutlicht wird dies durch die Tatsache, dass es über einem Drittel der befragten Unternehmen nicht gelingt, mit Innovationen die eigenen Wettbewerbsposition zu verbessern. Nur etwa 13% der Unternehmen ist es gelungen, einen neuen Standard in der Branche zu setzen und etwa 60% der Unternehmen gaben an, dass durch die eigene Innovationstätigkeit keine oder nur geringe Preisvorteile zu realisieren waren.

Unterschiede in Strategie und Schwerpunkten

Worin unterscheiden sich nun Unternehmen, denen es gelingt, sowohl Qualitätssteigerungen zu erreichen und höhere Preise am Markt durchzusetzen? Um diese Frage zu beantworten, haben wir ihre strategische Orientierung, die Innovationsprozesse und ihre Schwerpunkte näher beleuchtet und dabei festgestellt, dass sie sich hier klar von durchschnittlichen Unternehmen abheben. Wir bezeichnen diese Unternehmen hier als Top-Unternehmen. Sie heben sich nicht nur hinsichtlich der Qualitäts- und Preisverbesserungen ab, sondern weisen auch eine überdurchschnittliche Profitabilität auf. Diese Unternehmen haben meist ein radikal anderes Verständnis bezüglich ihrer strategischen Erfolgsfaktoren. Während Top-Unternehmer versuchen, die Zukunft proaktiv mitzugestalten, versuchen die übrigen Unternehmen eher, Bestehendes zu erhalten und zu optimieren, sie legen den Schwerpunkt auf Kostenoptimierung.

Fragt man nach den größten strategischen Herausforderungen zeigt sich ein klarer Unterschied:
- Top-Unternehmen sehen in der Nutzung der Mitarbeiterpotenziale ihre Priorität, bei den übrigen Unternehmen liegt dieser Faktor erst an zweiter Stelle
- Sie konzentrieren sich auf die erfolgreiche Führung von Innovationen. Bei Unternehmen, die bei steigender Qualität ihrer Produkte und Dienstleistungen stagnierende oder gar sinkende Preise in Kauf nehmen müssen, liegt dieser Erfolgsfaktor auf Platz sechs, knapp hinter der Verbesserung der Führungsqualität und strategischer Neuausrichtung.
- Schließlich arbeiten Top-Unternehmen kontinuierlich an einer Verbesserung der Kundenorientierung, die Prozess und Kostenoptimierung liegt erst an vierter Stelle.

Im Vergleich zwischen Top-Unternehmen und den übrigen Unternehmen liegen damit ganz klare Unterschiede in der Bedeutung von Prozess- und Kostenoptimierung und der Konzentration auf Innovation.

Visionäres Denken als Erfolgsfaktor

Folgt man den Erkenntnissen Schumpeters, so setzt Wertentstehung im Kern "kreative Zerstörung" voraus. Diese Einsicht ist nicht ganz neu. Wohl aber das wachsende Bewusstsein, dass in vielen Branchen und Unternehmen Systemveränderungen wichtiger sind als bloße Systemverbesserungen in kleinen Schritten. Die Ergebnisse unserer Studie zeigen aber eine andere Realität. Pointiert formuliert: Der Erhaltung des Bestehenden wird ein wesentlich höherer Stellenwert beigemessen, als der kreativen Schaffung von Neuem. Die meisten Unternehmen streben nach kontinuierlicher Verbesserung und Optimierung. Diese Unternehmen müssen im Regelfall Preissenkungen in Kauf nehmen, obwohl sie die Qualität ihrer Leistungen kontinuierlich steigern müssen. Nur wenige Unternehmen - in unserer Studie weniger als 20% - schaffen es, höhere Preise am Markt durchzusetzen und das meist nur bei deutlich steigender Qualität. Es zeigen auch zahlreiche empirische Studien, dass zwischen Downsizing, Outsourcing usw. und nachhaltigem Unternehmenserfolg kaum ein Zusammenhang besteht. Die Geschichte kennt kein Beispiel für ein Unternehmen, dass durch Gesundschrumpfen groß geworden ist. Letztlich handelt es sich bei Prozess- und Kostenoptimierung um rein defensive Maßnahmen, die Effizienzsteigerung wird zur obersten Maxime. Vielmehr scheinen aber visionäres Denken, Konzentration auf die Kernkompetenzen und Konzentration auf die Innovationsfähigkeit jene Faktoren zu sein, die Unternehmen zum nachhaltigen Erfolg verhelfen.

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